Elaboración propia @japeraltag
Dirigir empresa es, en última instancia dirigir personas, y dirigir personas es una de las cosas más difíciles que existen, dada la compleja naturaleza de la libertad personal.
Dirigir personas es contar son su voluntad para que pongan su máximo esfuerzo en el logro de los objetivos planteados. Implica un ejercicio de confianza mutua, que nos debe llevar a una colaboración orientada a obtener los resultados previstos.
Esa dirección debe contar con la voluntad de los demás, nadie puede dirigir si el otro no quiere ser dirigido; sin embargo, la dirección cuenta con algunos instrumentos que pueden facilitar su gestión, que pueden apoyar en el logro de los objeticos: se trata de los incentivos.
Los incentivos son ese “provocador” que busca incidir en los comportamientos de los demás, es la contraparte del liderazgo; entre más liderazgo menos necesarios son los incentivos, pero siempre es necesaria una mezcla de ambos. La complejidad de cada tarea y cada organización requerirá una buena dosis de liderazgo y de incentivos.
En ambos casos, liderazgo e incentivos van de la mano para buscar la colaboración entre las partes. La colaboración se rompe cuando los objetivos de las partes no pueden alinearse, cuando el resultado que beneficia a la organización no se ve reflejado en el crecimiento de las personas, o bien, cuando las personas tienen intereses personales que van en contra la organización.
COLABORACIÓN: Liderazgo + indicadores + incentivos
Proponer objetivos, clarificar la estrategia para comunicarla a los demás, asignar responsabilidades donde personas específicas o equipos sean responsables de tareas que se puedan medir, es un punto clave para que las personas sepan con claridad lo que se espera de ellas.
Los indicadores buscan motivar o al menos “no desmotivar” el esfuerzo de las personas y equipos. Sirven para mantener vigente el interés a pesar del cansancio, a pesar de nuestras personales debilidades o a pesar de las ambiciones de los demás. Los incentivos le traen justicia al esfuerzo y aterrizan los resultados.
Desafortunadamente, no es suficiente con comunicar, ni siquiera tenerlo claro es garantía. Todos tenemos experiencia de que los defectos personales, egoísmo y los egos nos llevan a cometer errores, a priorizar nuestros intereses y dejar de lado los intereses del equipo y de la empresa. Para esos momentos se requieren de indicadores e incentivos para provocar los comportamientos adecuados. En teoría si fuéramos personas íntegras en su totalidad, no serían necesarios los incentivos, pero la realidad es que las motivaciones externas tienen su efectivo positivo si tienen el diseño adecuado.
En el proceso de crecimiento de una organización es indispensable la formación de equipos de trabajo con un sistema de compensaciones que permita el equilibrio entre el esfuerzo que se requiere de las personas y la retribución.
El esquema de retribución debe estar en sintonía con el liderazgo de los equipos y plantearse como un esquema que puede flexibilizarse a lo largo del tiempo, lo suficientemente amplio para contemplar la mayor parte de las situaciones y lo más simple posible para que no dé lugar a confusiones y ambigüedades.
Cuando el liderazgo y el esquema de indicadores/recompensas no tienen un buen nivel de madurez, se cae en vicios como el micromanagement. Es un vicio muy común en empresas de cualquier tamaño, que tiene su raíz en una falta de madurez o de formación de personas que tienen el rol de dirigir, pero que no tienen las competencias necesarias para el rol que deben desempeñar.
El micromanagement es un estilo de gestión en el que un líder o supervisor controla de manera excesiva y minuciosa cada aspecto del trabajo de sus subordinados. Este enfoque se caracteriza por una supervisión excesiva, una atención minuciosa a los detalles, en ocasiones sin importancia, provocada por una falta de confianza en los empleados para realizar sus tareas o bien provocada por una inseguridad que la lleva a manifestar su autoridad aún en aquellos aspectos donde no es necesario. En otras palabras, es una forma de decir: “el jefe soy yo”.
Algunas características comunes del micromanagement incluyen:
1. Supervisión excesiva: El líder controla cada paso del proceso de trabajo, incluso en tareas rutinarias o de baja complejidad.
2. Falta de delegación: El líder retiene el control sobre todas las decisiones y tareas, sin confiar en los empleados para asumir responsabilidades significativas.
3. Falta de autonomía: Los empleados tienen poco espacio para tomar decisiones o realizar tareas por sí mismos, ya que el líder busca controlar cada aspecto del trabajo.
4. Falta de confianza: El líder muestra una falta de confianza en las habilidades y competencias de los empleados, lo que puede conducir a una disminución de la moral y la motivación.
5. Falta de respeto a su autoridad. Cuando cambia instrucciones de subordinados de menor nivel sin consultar su parecer al jefe inmediato o sin usarlo de canal de comunicación
Los líderes positivos siempre son necesarios, pero no siempre están presentes en los equipos de trabajo, dejando el espacio a otros liderazgos menos sanos. Sin embargo, al no tener la seguridad de contar con esos perfiles adecuados, las estructuras y las jerarquías y los sistemas de incentivos se vuelven indispensables. Que mejor si se puede hacer coincidir jerarquía con liderazgo, pero no siempre es posible.
Lo que se puede hacer en la mayor parte de los casos es formar equipos donde exista un responsable, un jefe formal, que permita el desempeño de las funciones en la mayor armonía posible y un sistema de incentivos que provoque los comportamientos adecuados, así los liderazgos informales terminaran alineados con el objetivo común.
Juan Antonio Pérez López, profesor del IESDE Business School, explicaba hace tres décadas sobre los diferentes tipos de motivaciones:
· Las extrínsecas, que tienen un origen externo: premios y castigos
· Las intrínsecas, las que vienen del convencimiento personal
· Las trascendentes, cuando lo hacemos por un bien mayor que está más allá del beneficio personal.
Maslow es quien les da una prioridad extraordinaria a las motivaciones extrínsecas, tal vez porque son las más evidentes, pero no las únicas. De la misma forma, en su libro Drive, Daniel H. Pink habla de motivaciones intrínsecas y también de las trascendentes. Sostiene que las personas están intrínsecamente motivadas por el deseo de tener autonomía, buscar la maestría y encontrar un propósito en lo que hacen:
Autonomía: La capacidad de tener control sobre el trabajo que uno realiza. Pink sostiene que las personas están motivadas cuando tienen la libertad de tomar decisiones sobre la forma en la que realizan sus tareas y proyectos. Es decir, toman decisión sobre los “cómos”.Maestría: La búsqueda de mejorar y dominar las habilidades. Pink sugiere que las personas se sienten motivadas cuando tienen la oportunidad de desarrollar sus habilidades y competencias, y de ver progreso en su trabajo a lo largo del tiempo.Propósito: La sensación de que el trabajo que uno realiza tiene un significado más profundo y contribuye a algo más grande que uno mismo. Pink argumenta que las personas encuentran motivación cuando se sienten conectadas con un propósito más elevado en su trabajo, ya sea ayudar a los demás, contribuir a la comunidad o avanzar en un objetivo más amplio de la organización.
Pink, al igual que José Antonio Pérez López, van más allá de lo que plantea Maslow, que se centra en motivaciones externas como la principal fuente de incentivos para el comportamiento de las personas. Las motivaciones extrínsecas son necesarias, pero no son lo único que se requiere para gestionar equipos de trabajo a la consecución de sus metas.
La realidad es que los tres tipos de motivaciones son importantes para incidir en el comportamiento de las personas; requieren de un diseño y la gestión de un liderazgo que haga que las cosas pasen y que se resuelvan todos aquellos aspectos que se salen de la regla, y que no deben convertirse en un obstáculo insuperable para avanzar y lograr los objetivos.
Nadie que tenga el oficio de dirigir esta exento del micromanagement; todos podemos caer en ese vicio, que se ve reflejado en que no sabemos delegar lo suficiente, en que no permitimos el desarrollo de quien nos reporta, porque no nos hacemos cargo de la necesidad de pagar más o de formar una estructura más robusta para que nuestra organización avance
Las causas pueden ser muchas: inseguridades, falta de talento, por falta de dedicación, por falta de generosidad o simplemente porque no entendemos el momento de la organización o porque no comprendemos el talento que tenemos a nuestro cargo. El micromanagement destruye la convivencia, aleja a los líderes de las organizaciones y provoca que los equipos no maduren, que la gente talentosa se vaya y se quede una organización enana.
Si no rectificamos condenamos a la organización a quedarse sin talento necesario para ocupar los puestos gerenciales que necesitamos. El micromanagement es el mejor camino para caer en la mediocridad porque se rehúye reconocer el talento que tenemos cerca, provocando el estancamiento y la falta de desarrollo para todos.