@japeraltag
En múltiples ocasiones hemos discutido la necesidad de que las empresas renueven constantemente su propuesta de valor, ya que los modelos de negocio son efímeros y no duran para siempre. Sin embargo, la dificultad radica en cómo operar el modelo de negocio actual mientras se construyen las bases para el futuro. Esto plantea desafíos tanto en la estrategia como en la asignación de recursos.
No podemos simplemente desechar el modelo de negocio actual en favor del futuro, ya que es el principal generador de ingresos en la actualidad. Por lo tanto, debemos encontrar formas de mejorar y extender su vida útil mientras nos preparamos para lo que está por venir, evitando la comoditización y anticipando lo que será nuestra fuente de ingresos mañana.
Esta tensión entre el presente y el futuro se manifiesta principalmente en dos aspectos: la estrategia y la asignación de recursos. Cuanto más alejado esté el futuro planteado del núcleo del negocio actual, más reflexión estratégica se requerirá para determinar si ambas estrategias pueden coexistir o si se necesita crear una nueva unidad de negocio.
La estrategia se materializa comúnmente en un portafolio de proyectos. Tendayi Viki, en su matriz de ambición, y Alexander Osterwalder, en su modelo de negocio, destacan la necesidad de múltiples proyectos para avanzar de un escenario A a un escenario B deseado. Por lo tanto, la verdadera dificultad radica en la gestión y priorización de estos proyectos, dado que siempre hay más ideas que recursos disponibles.
Fuente: Viki, T., Strong, C., & Kresojevic, S. (2018). The lean product lifecycle: a playbook for making products people want. Pearson Education Limited
Los proyectos de un portafolio deben clasificarse según su naturaleza porque los métodos y las herramientas para su desarrollo son diferentes. Algunos requieren procesos de validación más extensos, principalmente cuando algunos de ellos se salen de la lógica del negocio actual.
Fuente: Osterwalder, A., Pigneur, Y., Smith, A., & Etiemble, F. (2020). The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World’s Best Business Models. John Wiley & Sons.
Si se ve desde la ambition matrix, los proyectos transformadores son más complejos en su validación y tienen más incertidumbre y riesgo, respecto al modelo de negocio actual. Si el análisis se hace desde el Business Model Portfolio de Osterwalder, la zona de exploración requiere de herramientas que permitan gestionar mayor incertidumbre de lo que sucedería en la zona de explotación.
Las empresas innovadoras se asemejan a fondos de inversión, donde se establece un proceso claro para la toma de decisiones:
Definir las tesis de inversión que guiarán las decisiones sobre en qué proyectos invertir y cuáles descartar.Determinar las capacidades internas o la posibilidad de adquirir recursos externos para llevar a cabo estos proyectos.Identificar y evaluar los proyectos prioritarios para hacer realidad la estrategia propuesta.Desarrollar los proyectos de manera práctica, utilizando métodos experimentales para validar las principales hipótesis de negocio.Invertir en etapas, priorizando las inversiones según el progreso y las validaciones obtenidas en cada fase.
Es fundamental comprender que la innovación no es magia; requiere de una estrategia clara, un portafolio de proyectos bien definido y una evaluación constante de los criterios financieros para garantizar el éxito a largo plazo.
Los equipos de innovación deben contar con el apoyo de expertos financieros para analizar variables críticas como el valor presente neto y la tasa interna de retorno sobre las proyecciones validadas. Sin embargo, incluso con análisis financieros sólidos, siempre existe un riesgo inherente en la implementación de proyectos.
En resumen, las empresas que adoptan una estrategia de crecimiento innovadora, respaldada por un portafolio de proyectos sólido y una evaluación financiera rigurosa, están mejor posicionadas para obtener resultados exitosos a largo plazo.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab
Enviar