Las empresas necesitan continuamente renovar su propuesta, encontrar nuevas vías para generar rentabilidad, porque de otra forma el proceso de comoditización es inevitable. Los Modelos de Negocio caducan y necesitan renovarse.
En ese proceso de renovación, la estrategia marca el rumbo de hacia dónde se quiere ir, en qué mercados se quiere competir, en que negocios se quiere crecer y a qué ritmo. Igual de importante que la decisión de hacia dónde ir, es la de decidir en qué negocios no queremos estar. Esa decisión de en qué si y en qué no es una de las que mayor certeza da para la estrategia.
Estrategia está relacionada directamente con la elección de futuro. Una empresa no es presa de sus circunstancias, que sin bien son inevitables e influyen en las decisiones de quien dirige, no determinan el futuro de la organización; se trata de un ingrediente más que hay que considerar.
Cuando la estrategia está definida y se ha clarificado lo que se espera de sus resultados en términos de mercados, territorios, ventas, márgenes, gastos, flujos, rentabilidades, etc. También se hace necesario plantear los recursos que serán necesarios para lograr esos resultados y no siempre se tiene la claridad en todo. Hay una buena parte que se encuentra sin definición y que tiene un alto grado de incertidumbre.
Cuando una organización decide estrategia se requiere de una lista de proyectos que la llevarán a ese futuro elegido y los proyectos suelen ser de diferente naturaleza. Algunos, serán para sostener su modelo de negocio actual, retrasar su proceso de comoditización, para diferenciarse, para crecer o para mejorar sus resultados. Pero en algunos casos los proyectos requieren un proceso de exploración donde se confirmará si esos proyectos tienen potencial o no, o bien si se invertirá en ellos o no.
Fuente: Viki, T., Strong, C., & Kresojevic, S. (2018). The lean product lifecycle: a playbook for making products people want. Pearson Education Limited
Cuando los proyectos son el resultado de un proceso de planeación estratégica requieren incidir en el presupuesto, que será la herramienta de control de la gestión de los resultados de dirección; luego entonces ¿Cómo afectar el presupuesto con los proyectos si algunos tienen alta incertidumbre?
En el Business Model Portfolio creado por Strategyzer en 2020 se observa que existen dos mundos que trabajan con lógica distinta. El mundo rosa, que es el del modelo de negocio actual, que se mueve bajo las variables de diferenciación y crecimiento pero que se habla del modelo de negocio actual. Y a su vez, conectado, pero con una lógica independiente, está el mundo de la exploración de posibilidades.
Fuente: Osterwalder, A., Pigneur, Y., Smith, A., & Etiemble, F. (2020). The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World’s Best Business Models. John Wiley & Sons.
Proyectos orientados a la explotación del modelo actual.
Los proyectos que están directamente relacionados con el modelo de negocio actual tienen elementos que les permite pronosticar resultados en el tiempo con un cierto grado de certeza, sino con exactitud, si a grandes números con la intención de presupuestar. Según el tipo de proyectos también se puede tener ciertos niveles de confianza, de tal forma que se pueden reflejar en el presupuesto.
Proyectos orientados a la exploración de nuevas oportunidades.
Los proyectos que se salen del core-business no pueden presupuestarse sin pasar previamente por un proceso de exploración. Incluso, en primera instancia solamente existe un interés estratégico en ir en esa dirección, pero no se tienen datos, ni certidumbre. Es necesario explorar para determinar si en realidad existe una oportunidad o no, si también si se cuenta con las capacidades necesarias para aspirar a obtener resultados positivos.
Así queda claro que no es posible incluir en el presupuesto todos los proyectos del portafolio, de otra forma se corre el riesgo de teorizar demasiado.
¿Por qué sería necesario que una empresa explore proyectos que salen de su core-business? ¿No se trata de una apuesta demasiado riesgosa?
La decisión de si se algunos proyectos del portafolio se centran en explorar nuevas oportunidades, incluso cuando se alejen del core-business está relacionada con la competitividad de los sectores. Existen algunos donde la competencia es feroz, donde solamente algunos competidores cuentan con las capacidades disponibles para competir a buen nivel y existen pocas oportunidades de crecimiento sin diferenciación. Esa situación es el caldo de cultivo ideal para buscar una disrupción que cambie las variables críticas de competencia.
Algunos ejemplos para ilustrar la situación es lo que ha sucedido en los últimos años con la telefonía móvil versus la telefonía fija, lo que está sucediendo ahora con los autos eléctricos. Otro ejemplo es lo que también sucede con la educación, aparecen nuevos actores, nuevas profesiones, nuevos elementos de aprendizaje que ya no se tienen en las instituciones tradicionales sino en otras emergentes.
El mundo cambia a una gran velocidad, las empresas requieren de una estrategia que los lleve, no solamente a sacar la máxima rentabilidad del modelo de negocio actual, sino también le permita explorar nuevas oportunidades para el futuro. Las fuentes de ingreso de cualquier empresa no son eternamente permanentes, cambian a lo largo del tiempo y vivimos una época en la que esos cambios son cada vez más acelerados. La clave está en que simultáneamente se puede trabajar con dos lógicas, la lógica de explotar el modelo actual y la lógica de buscar nuevas oportunidades.
Los directores y los órganos de gobierno de las organizaciones tienen el deber de no caer en el cortoplacismo. Todos queremos resultados en el corto plazo, pero también queremos organizaciones que perduren en el tiempo. Los nuevos productos, los nuevos mercados, los nuevos equipos de trabajo no pueden dar resultados con la inmediatez de la operación actual, requieren su tiempo de gestación y ese ritmo, las prioridades, y los recursos que se deben destinar a los proyectos es un asunto de vital importancia para la salud a largo plazo de la organización.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab