@japeraltag
Las empresas, para mantenerse competitivas, necesitan revisar periódicamente su planteamiento estratégico. Este ejercicio es vital para asegurarse de que los esfuerzos estén alineados con su capacidad de generar riqueza y preservar su relevancia en el mercado. La estrategia de una organización no puede ser estática, ya que tanto el entorno como las expectativas de los clientes y la visión de los directivos están en constante evolución.
En este contexto, la empresa, como “organización viva”, debe adaptarse a los cambios en sus clientes, el entorno y sus propios resultados. Este proceso de adaptación es complejo y se vuelve más desafiante cuanto más establecida está la compañía, porque significa cuestionar lo que ya se da por sentado. Una visión estratégica acertada debe ir más allá de lo inmediato, abarcando tanto la operación actual como la construcción de nuevas capacidades que la habiliten para enfrentar los desafíos futuros.
En una publicación anterior, discutí los cuatro detonadores clave para la innovación corporativa: el diagnóstico interno, el diagnóstico externo, los cambios en las necesidades de los clientes y la visión de futuro. Estos cuatro elementos proporcionan una base sólida para analizar la realidad de la organización y permiten identificar el desafío estratégico principal: esa combinación crítica entre las amenazas que pueden comprometer el futuro de la empresa y las oportunidades que podrían ser la clave para materializar la visión.
Resolver este desafío estratégico se convierte en el centro de la estrategia organizacional. Al hacerlo, no solo se asegura la supervivencia, sino que se construye una ventaja competitiva a lo largo del tiempo, que permite diferenciarse en un mercado cada vez más saturado. Sin embargo, implementar una estrategia exitosa no es solo cuestión de resolver problemas técnicos o mejorar procesos, sino de gestionar los conflictos internos que surgen con cada cambio estratégico.
Existen cuatro retos para los CEO´s en su toma de decisiones que implica un análisis profundo:
1. El reto de encontrar el equilibrio entre la explotación y la exploración. La explotación se refiere a optimizar y mejorar el modelo de negocio actual, asegurando eficiencia y resultados inmediatos. Por otro lado, la exploración implica destinar recursos a buscar nuevas oportunidades, lo que requiere creatividad y tolerancia a la incertidumbre.
Este equilibrio no es sencillo de gestionar, ya que priorizar demasiado una de estas actividades puede poner en riesgo la otra. Si una organización se enfoca solo en la explotación del negocio actual, puede perder de vista las oportunidades emergentes que definirán su futuro. Por el contrario, si concentra demasiados recursos en la exploración, corre el riesgo de descuidar su operación actual, erosionando su fuente de ingresos principal.
2. El reto de la asignación de recursos. Los recursos, ya sean financieros, humanos o tecnológicos, siempre son limitados. Decidir cómo distribuirlos entre lo que se quiere cambiar, ajustar o construir es una de las decisiones más críticas que enfrenta un CEO o director. Esta asignación estratégica se complica aún más en tiempos de incertidumbre, donde la velocidad de los cambios tecnológicos, regulatorios y de mercado no permite certezas. La falta de recursos para todas las posibles iniciativas obliga a tomar decisiones difíciles, priorizando las que generarán mayor impacto a largo plazo.
3. El reto de la adaptabilidad estratégica. Las organizaciones no pueden prever todos los cambios que ocurrirán en su entorno, pero deben estar preparadas para ajustarse rápidamente a ellos. La capacidad de adaptación no se limita a la tecnología, sino también a los cambios culturales, económicos y hasta geopolíticos. Las organizaciones que triunfan son aquellas que logran gestionar eficazmente las oportunidades que se presentan, incluso aquellas que inicialmente parecen fuera de su control o de su ámbito de competencias.
4. El reto de provocar una tensión organizativa. Los cambios disruptivos tienden a romper con los modelos de trabajo tradicionales que han sido perfeccionados durante años, afectando las estructuras, procesos, liderazgos y hasta los incentivos vigentes. Los equipos acostumbrados a operar bajo ciertos paradigmas a menudo resisten las transformaciones, lo que puede generar fricciones internas. El liderazgo debe gestionar estas tensiones no solo desde la lógica, sino también desde la empatía, comunicando con claridad los beneficios del cambio y ofreciendo un apoyo constante para facilitar la transición.
En muchas ocasiones, resolver el desafío estratégico va más allá de simplemente mejorar el modelo de negocio actual. Se trata de una reinvención que puede llevar a la organización a una posición de incertidumbre. Esto es especialmente cierto cuando la innovación implica experimentar con nuevas ideas o tecnologías. La experimentación, por definición, implica asumir riesgos y aceptar que no todas las iniciativas tendrán éxito inmediato. Sin embargo, es en este proceso de ensayo y error donde se encuentran las soluciones más disruptivas y las oportunidades más valiosas para el futuro.
Esta incertidumbre obliga a las organizaciones a tener una mentalidad más flexible, a abrirse a la idea de que los éxitos futuros dependerán en gran medida de su capacidad para adaptarse y evolucionar. Experimentar no es opcional en un entorno tan dinámico como el actual. Las empresas deben equilibrar la necesidad de mantener su operación actual con la urgencia de explorar nuevas áreas de crecimiento. Y aquí surge la dualidad central: sostener el modelo de negocio vigente mientras se construyen las ventajas competitivas del mañana.
Esta dualidad ha sido teorizada bajo el concepto de organización ambidiestra, como lo describen Charles A. O’Reilly III y Michael L. Tushman. En la teoría, este concepto parece ideal; sin embargo, en la práctica, es complicado de implementar. La ambidiestralidad implica que una organización pueda manejar de manera simultánea dos enfoques: la explotación del presente y la exploración del futuro. Cada uno de estos enfoques requiere no solo metodologías diferentes, sino, en muchos casos, equipos distintos con mentalidades opuestas.
El objetivo de la ambidiestralidad es claro: que los directivos encuentren nuevos espacios estratégicos que, a largo plazo, se conviertan en fuentes de ingresos sostenibles. Esas nuevas fuentes de ingresos no solo aseguran la rentabilidad futura, sino que también refuerzan un sistema de innovación continuo, capaz de mantener el modelo de negocio actual mientras modela el negocio del futuro. Esta combinación de estabilidad y experimentación es lo que permitirá a las organizaciones prosperar en un entorno en constante cambio.
Para concretar esta ambidiestralidad, es esencial contar con capacidades organizacionales que permitan experimentar con nuevas ideas sin comprometer la operación actual. Esto requiere adoptar metodologías como Design Thinking, Customer Development, Lean Startup y Scrum, entre otras, que proporcionan herramientas prácticas para gestionar la innovación de manera ágil y eficiente.
En Idearia Lab, hemos desarrollado un modelo de innovación que armoniza tres pilares esenciales: la estrategia (para abordar el reto estratégico y plasmar la visión en un portafolio de proyectos), la praxis (mediante la implementación de metodologías ágiles en los proyectos), y una cultura abierta al cambio (que permite equilibrar el modelo de negocio actual con las nuevas propuestas emergentes).
La implementación de este modelo implica la creación de una plataforma de experimentación que permite que la organización avance hacia su visión sin poner en riesgo su fuente de ingresos actual. Si esta plataforma se convierte en un proceso permanente, la organización podrá adaptarse de manera continua a los cambios del entorno y, al mismo tiempo, mantener su competitividad en el mercado.
No existen caminos fáciles, la transformación de una organización para proyectarla hacia el futuro siempre tiene resistencia de todos aquellos que ven en riesgo su patrimonio o su posición. Habrá que animarlos a la reflexión de que los cambios en el entorno hacen que las organizaciones estén obligadas a cambiar si quieren permanecer, crecer y mantenerse como una fuente de generación de valor compartido.
Jorge Peralta
@japeraltag
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