Por lo general las empresas están llenas de buenas ideas, pero lo verdaderamente difícil no es tener ideas sino convertirlas en negocios de verdad. Ese proceso requiere de contar con algunos criterios para decidir cuáles son las metas, las ideas que se van a desarrollar y los medios para lograr los resultados esperados.
Para desarrollar un proceso de planeación estratégica es necesario para ponerle orden a las distintas ideas que se presentan, no todas son buenas, ni necesarias, ni compatibles entre sí; tampoco suelen ser oportunas, ni adaptables al entorno; o bien, requieren medios desproporcionados para los beneficios esperados, etc. Esa diversidad de ideas requiere orden, para aprovechar las mejores y convertirlas en acciones concretas que sumen al resultado esperado.
¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Qué recursos implican? ¿Qué beneficios podemos esperar?
Todas estas respuestas podrán resolverse a través de un proceso de planeación estratégica.
Durante muchos años los procesos de planeación estratégica han puesto énfasis en conservar lo que las organizaciones han logrado, poniendo como uno de sus objetivos principales la disminución del riesgo para darle a los directivos y accionistas la confianza de que no se ponen en riesgo sus resultados y como consecuencia su inversión.
Sin embargo, en un mundo que cambia rápidamente y con la economía en transformación, las organizaciones deben buscar nuevas formas de generación de valor porque la inercia no siempre les será favorable. Si quieren mantener los resultados y su rentabilidad y proyectarlos al futuro, deben intentar nuevas propuestas que los pongan en las vías de crecer nuevamente, siendo inevitable planear sin tomar en cuenta el riesgo y la incertidumbre.
Reflexionando sobre el concepto de planeación estratégica conviene hacer algunas precisiones:
1) La estrategia siempre tiene que ver con futuro, con lo que no ha sucedido y queremos que suceda.
2) Para hacer un plan estratégico, es necesario tener clara la estrategia: Elegir Futuro
3) El futuro no es determinístico, es una elección. Las organizaciones toman decisiones en función del futuro elegido, que, aun cuando estén en el mismo sector, no necesariamente debe ser el mismo.
4) El plan obedece a los recursos disponibles, y es ahí donde las organizaciones evalúan si el futuro elegido es tan atractivo que los invite a conseguir más recursos que los que tienen disponibles por sus propios medios.
5) Con el futuro elegido y el plan de recursos, es indispensable ponerse algunos indicadores que permitan evaluar si el avance es el adecuado o no.
Luego entonces podríamos afirmar que primero va la estrategia y luego va el plan, no al revés porque de otra forma el plan nos llevará no muy lejos de lo que estamos hoy. Proponer el futuro nos invita a meternos en terreno de la incertidumbre, pero es su naturaleza, el futuro es incierto, pero si vale la pena, se pondrán los medios para lograrlo.
Planeación Estratégica es un proceso para elegir futuro con objetivos claros y con una propuesta de medios concretos para lograrlo
¿Cuáles son los pasos para lograr este proceso?
Conviene responder las siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestro propósito?
Conviene preguntarse cuál es la razón de ser de la organización, a qué nos dedicamos, cuál es ese problema que le resolvemos al cliente, o cuál ese satisfactor que le damos, en qué estamos centrados, cuál es la razón última por la que están dispuestos darnos su dinero.
El concepto de propósito vino a iluminar de forma distinta el viejo concepto de misión, que parecía algo muy filosófico que formaba parte de los valores e intenciones de los empresarios. El propósito viene a decirnos las razones muy concretas por las que el cliente viene aquí y no va a otro lugar, esa necesidad real o percibida que los clientes quieren resolver.
El trabajo que hace algunos años realizó el profesor Clayton Christensen sobre el “JOB TO BE DONE” aclara que los clientes no compran un producto o servicio porque quieran comprar, en el fondo lo compran porque tienen “algo” que resolver.
A menudo es difícil explicar a los colaboradores la razón de ser de la organización, el proposito fundamental y el motivo porque el cual los clientes siguen ahí y están dispuesto a pagar.
2. Entender la realidad. Diagnosticar.
Desde los años 60 del siglo XX, Albert Humphrey profesor de Stanford propuso el esquema FODA que nos ha servido de base para diagnosticar y hacer dos análisis, uno interno (Fuerzas y Debilidades) y otro externo (Oportunidades y Amenazas).
Se trata de un análisis poderoso si se hace con seriedad y conocimiento de la organización, pero que sin guía puede convertirse en una herramienta que no aporte ningún valor.
Desde mi punto de vista, una de las grandes limitaciones del FODA, es que no te dice con claridad, dónde sucede el punto concreto que es Fuerza o debilidad. De la misma forma, cuando se hace el análisis externo tampoco te dice con mayor precisión cuál de los aspectos de la empresa se puede ver perjudicado o beneficado con las oportunidades y amenazas.
Por esta razón en los últimos años he propuesto una mezcla entre el análisis del modelo de negocio (por su capacidad de síntesis) y el FODA que permiten un diagnóstico más eficaz
Elaboración propia @japeraltag tomando como base el BMC y el EM de A. Osterwalder
Es diagnóstico sobre el funcionamiento del modelo de negocio y sobre las tendencias que lo pueden afectar positiva o negativamente permitirá dar ideas más claras sobre lo que no funciona correctamente y sobre los temas que se deben aprovechar para sintonizar con las tendencias del mercado.
3. Visión de futuro.
Con el propósito y el diagnóstico claro, conviene hacer el ejercicio de mirar el futuro, decidir dónde se quiere estar en térmimos de territorios, segmentos, líneas de negocio, ventas, rentabilidad, participación de mercado, etc. Todo aquello que le ponga objetividad al futuro y a responder el ¿Dónde queremos estar?
Una herramienta útil que planea Osterwalder es el Strategic Guidance, que permite plantear el futuro y reflexionar sobre el alcance de la imagen de marca y la cultura organizacional, si nos siven o no para el futuro elegido o bien requieren ajustes que se pueden incorporar a los proyectos a desarrollar.
La visión de futuro nos llevará a corregir y/o mejorar todos aquellos aspectos que permitirán alargar la vida útil del modelo de negocio actual a través de la diferenciación o eficiencia operativa y que como consecuencia retrasen los procesos naturales de comoditización de todos los mercados.
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Smith, A., & Etiemble, F. (2020). The invincible company: how to constantly reinvent your organization with inspiration from the world’s best business models (Vol. 4). John Wiley & Sons.
4. Proyectos.
Llevar a la empresa de la situación A a la situación B requiere de proyectos. La inercia no es suficiente si las metas son ambiciosas y los proyectos requieren visibilizarlos para que verdaderamente se le pueda poner foco.
Un mal común en muchas organizaciones, es que los ejercicios de planeación estratégica se queden en un documento y no en una ruta de transformación. El futuro, el cambio, la situación B propuesta para la organización requerirá de proyectos que deberán ser atendidos según su naturaleza.
Una clasificación común que sirve para dimensionar el esfuerzo y proponer metas concretas es la de dividirlos en: proyectos de mejora, proyectos de crecimiento, proyectos de transformación. Esos proyectos están conectados con las metas propuesta y el diagnóstico
La ambition matrix es una buena herramienta para clasificar los proyectos según su naturaleza
Ambition Matrix (Nagji, B., & Tuff, G. (2012). Managing your innovation portfolio. Harvard Business Review, 90(5), 66–74.)
Otra herramienta muy útil para clasificar los proyectos es el mapa de los 3 horizontes de la innovación
Baghai, M., Coley, S., & White, D. (2000). The Alchemy of Growth: Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. McKinsey & Company. Inc. United States. First Paperback Printing)
5. Desarrollo de proyectos
Los proyectos no se desarrollan sin esfuerzo, sin duda requerirán de agenda, presupuesto y método para llevarlos cabo con buenas posibilidades de éxito. Tener una organización diferenciada para la operación y para el desarrollo de proyectos de sus distintas naturalezas, agrupados en un portafolio, se vuelve indispensable, ya que de otra forma los proyectos serán atendidos con el tiempo y los recursos sobrantes, no como prioridad.
Elaboración propia @japeraltag
6. Métricas
Las empresas requieren de un sistema de métricas que les permita darse cuenta de los avances y de si van logrando los objetivos en los distintos aspectos a vigilar. Sin indicadores, sin la responsabilidad de los actores por hacerse cargo de ellos, los ejercicios de planeación terminan en letra muerta.
El esquema del Balance Score Card, ofrece un panorama completo de los aspectos que se deben cuidar, las métricas precisas dependerán de la prioridad que tengan en la estrategia de la empresa, el tamaño de equipo y las herramientas de gestión con las que cuenten.
Aun cuando se trate de un tablero de indicadores sencillo no se puede prescinidir la revisión periódica de los avances para proponer los ajustes y acciones pertinentes.
Elaboración propia @japeraltag tomando como base el esquema clásico del BSC
7. Sistema de incentivos
La planeación más eficaz es aquella, que avanza decididamente en la obtención de las metas propuesta alineadas con la visión de futuro y la que sus resultados están directamente ligadas con la evaluación de desempeño de las personas.
Los resultados positivos o negativos necesitan verse reflejados en los incentivos de las personas que están a cargo, ésta es la forma de fortalecer la cultura: si a la empresa le va bien, a mi también.
Los sistemas de incentivos deben contar con algunas características básicas: claros, sin ambigüedades, fáciles de calcular, fáciles de administrar, ya que de otra forma el efecto puede ser el contrario del que se quiere lograr.
Como puedes ver, la planeación estratégia es un término común en muchas organizaciones, pero pocas, lo llevan a cabo con la profundidad correcta. La intención es que el proceso de planeación estratégica no sea solamente un documento, sino una ruta de transformación para lograr los objetivos esperados. Con estos 7 puntos clave la planeación podrá ser un ejercicio de elegir futuro y poner los medios para lograrlo.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab