Según Clayton Christensen, un gran profesor de la HBS y referente en el mundo de la innovación, el 95% de los nuevos productos fracasan. Hablar de esa tasa de fracaso, nos deja ver que lanzar nuevas propuestas al mercado tiene su dificultad.
Concebir nuevos productos, nuevos servicios y nuevas líneas de negocio requiere de un proceso que demanda métodos, conocimiento y perfiles particulares. Operar con eficacia un modelo de negocio no garantiza que se tengan las capacidades para desarrollar nuevos productos, requiere un mindset, métodos y herramientas adecuadas para esa función.
Sin embargo, las mayores dificultades no son de índole técnico, casi que cualquier empresa de cierto tamaño podría contar con esos recursos. Las mayores dificultades están en el liderazgo y la cultura de la organización que pocas veces se abre a la incertidumbre y el riesgo.
Las inercias son poderosas, más si en algún momento hemos tenido éxito. Solemos repetir lo que nos ha funcionado bien, hacemos procesos y estructuras para sistematizar lo que nos genera rentabilidad. Las empresas estandarizan para ser más eficientes y crecer. Todo eso es el día a día de las organizaciones.
Desafortunadamente las victorias no son para siempre, y surgen motivos para cambiar. Los entornos cambiantes son un buen detonador del cambio, como lo fue la pandemia, como lo ha sido el desarrollo tecnológico y los cambios de hábitos de consumo de los consumidores. Los ejemplos de empresas como Blockbuster, Kodak, Palm, Nokia, que todos conocemos, son muestras de que el éxito no es para siempre y si no se aprovechan las ventajas de ser el líder proponiendo el futuro, llegará otro a hacerlo por ti.
Así como los cambios en el entorno, existen otras palancas que obligan al cambio en una organización, el primero la falta de resultados satisfactorios en la gestión. Cuando las se reducen las ventas, cuando se pierde rentabilidad, cuando nos llega un competidor a disputar nuestro territorio, cuando hemos perdido ventajas competitivas; todas esos son síntomas de que nuestra propuesta se agota, que hemos comenzado un proceso de comoditización y que necesitamos renovarnos.
También los clientes evolucionan y aun cuando todo funcione bien, ellos también buscan alternativas que les permitan ganar más y siempre habrá alguien dispuesto a hacer algo similar a ti, pero más barato. A todos nos llega el chino de turno y nos pone en aprietos.
Por último, y no menos importante es, cuando los directores se dan cuenta de que para liderar cualquier industria o sector es necesario tener una visión renovada que vaya más allá de lo establecido, justamente a ésta quisiera referirme ahora.
Lograr la rentabilidad es la obligación de cualquier CEO, hacerlo a través de la mejora continua y la eficiencia operativa forma parte del día a día de la gestión directiva; pero buscar cambios relevantes para plantear el futuro, aun cuando se aleje en cierta medida del core-business; eso requiere un liderazgo diferente, con una visión que puede romper el status quo.
Se hace indispensable que dentro del proceso de reflexión estratégica que todas las organizaciones hacen (o deberían de hacer) periódicamente, se cuestionen ideas preconcebidas, paradigmas que hagan preguntas serias sobre el status quo. De esta forma se pueden lograr avances más allá de los inerciales que catapulten a la organización a un crecimiento acelerado o a nuevas posibilidades de negocio.
Sin ese cuestionamiento profundo, no hay reflexión estratégica y la dirección se convierte más en una gerencia de mantener la operación actual, que no es poca cosa, pero es solamente una parte de su razón de ser. La organización quiere rentabilidad hoy, pero también la quiere en el futuro, y si el futuro no se pone en la agenda presente, lo más probable es que llegue con una configuración distinta en la que ya no podremos competir para liderar.
¿Quién y cada cuándo hacer esas reflexiones estratégicas?
Es la labor constante de quien dirige y sus órganos de gobierno reflexionar sobre la rentabilidad presente y también sobre el futuro, porque el futuro no se hace de la noche a la mañana y hoy se deben tomar decisiones de largo alcance como inversiones o cambios estructurales que harán posible o no ese futuro.
La reflexión sobre el futuro suele ser atacada por aquellos que no les gusta pisar los territorios de la incertidumbre, por aquellos que para cualquier reflexión estratégica requieren de proyecciones a 5 años con indicadores que iguales o superen la situación actual. Lo difícil es hacer proyecciones de productos o servicios que hoy no existen.
Hacer las reflexiones sobre futuro implica una complejidad de pensar en dos tiempos: presente-futuro, negocio actual-negocio futuro, explotación-exploración y eso no es algo cómodo para muchas personas porque se les dificulta salir de lo concreto, y sobre todo por el temor de poner en duda la eficiencia actual.
Periodos de 6 meses para cuestionar los modelos actuales, visionar el futuro y validar los nuevos desarrollos es una frecuencia, que desde mi punto de vista no abruma, pero no posterga la reflexión estratégica que todas las organizaciones que buscan el liderazgo en su sector deben hacer.
Buscar la eficiencia operativa es un requisito que todo director debe buscar, desafiar las ideas preconcebidas del negocio actual, es una reflexión estratégica que solamente los líderes pueden hacer.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab