Elaboración propia @japeraltag
Uno de los grandes problemas que enfrentan los directores de muchas empresas es que la operación absorbe la mayor parte de su agenda y les queda poco espacio para pensar en el futuro. Las inercias son poderosas y tienen la capacidad de saturar la agenda del CEO y de su equipo gerencial.
Por otra parte, la cultura de la eficiencia esta de tal forma inmersa en la gestión empresarial, que buscamos aprovechar hasta el último resquicio para favorecer la eficiencia operativa y la rentabilidad. Más aún, la mayor parte de los indicadores y de los incentivos están orientados a perseguir el mejor resultado, el más eficiente, el más rentable.
Cuando el equipo directivo se sumerge en ese mindset de eficiencia y dejan de trabajar en los planteamientos del futuro, los llevará a preferir mantener el status quo y no buscar ningún cambio que pueda poner en duda el resultado y por su puesto sus bonos. Esa visión conservadora y cortoplacista, así como los sistemas de incentivos centrados en la rentabilidad y la eficiencia de forma exclusiva pueden tener un resultado contraproducente cuando la empresa requiere un cambio de rumbo en su estrategia.
Esa cultura de eficiencia, cuando se desliga del pensamiento estratégico suele llevar a las organizaciones a un callejón sin salida, de privilegiar el resultado presente sin mirar el futuro. Las empresas deben buscar rentabilidad por su naturaleza, pero también deben buscarla a lo largo del tiempo, de otra forma se conducirá a un cortoplacismo que tarde que temprano las lleva a la mediocridad, a crecimientos y resultados mediocres.
¿Cómo hacerle para proponer ajustes o cambios radicales al modelo de negocio actual sin poner en riesgo la rentabilidad actual?
Las organizaciones ambidiestras son justamente una respuesta para mantener dos focos de forma simultánea: por una parte, operar con eficacia el modelo de negocio actual y por la otra explorar nuevas oportunidades que permitan a la empresa evolucionar y mantener su capacidad de generar rentabilidad en el tiempo.
En un ambiente de altísima competencia, los procesos de comoditización se aceleran y se hace indispensable que las organizaciones busquen alternativas para mantener actualizada su propuesta de valor y así mantener la preferencia de sus clientes. De otra forma, se abre la puerta a competidores o a sustitutos que ganen la apuesta por el presupuesto del consumidor
De ordinario las organizaciones, y su management en primer lugar, no están diseñadas para innovar; están preparadas para operar su negocio actual, y pocas veces destinan recursos y holguras organizacionales para explorar el futuro. Sin embargo, cuando no lo hacen tarde que temprano entran en crisis porque la eficiencia operativa tiene su límite.
Una forma de atener esas dos necesidades, la de operar con eficacia el modelo actual y de explorar las posibilidades de futuro, es hacerlo de forma simultánea a través de un portafolio de proyectos que tenga una gestión independiente a la operación actual.
La dinámica de los proyectos es ese lugar seguro donde se puede explorar con menos riesgo, donde se pueden probar alternativas, donde se puede fracasar de forma inteligente, generando los aprendizajes necesarios para desarrollar nuevos productos, para atender nuevos mercados, para diseñar nuevos formatos que le permitan a la organización construir nuevos motores para su crecimiento y transformación.
Los proyectos requieren de una modelo de trabajo distinto. Formando equipos de proyecto que tengan su espacio y su presupuesto para explorar y para trabajar de forma independiente a la operación actual. De otra forma, sino se separa del día a día, los proyectos terminarán ocupando un espacio marginal en la agenda de las personas clave de la organización.
En los últimos años, hay algunos defensores de no departamentalizar la innovación porque sostienen que la innovación debe permear en todas las áreas de la organización. Esa situación aplica cuando se trata de incorporar competencias de innovación en todas las personas, pero no aplica cuando se trata de desarrollar proyectos que requieren un conocimiento distinto.
La innovación requiere conocimiento específico, así como sucede con las áreas de ingeniería, contabilidad, legal o ventas. No se puede, no se debe improvisar y mucho menos pensar que el conocimiento del negocio, de la operación o el mercado, aporta todo lo necesario para la transformación. No es así porque el conocimiento empresarial tradicional está centrado en la eficiencia y no en la transformación.
Los directores de las organizaciones requieren cada vez más de una mente ambidiestra que equilibre su dedicación entre la operación del modelo actual buscando la máxima rentabilidad posible y la exploración de nuevas oportunidades que proyecte a la organización al futuro. Se requieren equipos independientes, presupuesto propio, agenda exclusiva, foco, estrategia de innovación y metodología adecuada, permitirá que la innovación sea una realidad y no solamente una buena intención.
Por último, es necesario estar preparado contra el Teatro de la Innovación, que son esas prácticas que confunden los procesos creativos con procesos de innovación, y que llevan a las organizaciones a ser generadores constantes de ideas interesantes pero que no logran convertirse en proyectos que impulsen la diferenciación y la rentabilidad de la empresa.
Para abordar con éxito el desafío de equilibrar la eficiencia operativa con la innovación, es esencial establecer una organización alterna por proyectos. Esta área de proyectos debe ser independiente de la estructura operativa principal de la empresa. Los equipos de proyectos deben tener un enfoque y una agenda exclusivos para la exploración y la innovación, de lo contrario, existe el riesgo de que la urgencia diaria de la operación absorba sus esfuerzos y los convierta en una mera extensión de las funciones existentes. Al separar claramente la gestión de proyectos de la operación diaria, se permite a los equipos dedicarse plenamente a la innovación, experimentación y aprendizaje sin las restricciones de la rutina diaria, lo que conduce a la creación de nuevos motores de crecimiento y transformación a largo plazo para la organización.
Jorge Peralta
@japeraltag
@idearialab